Spokój
Wiecie, co macie, co robić i w jakiej kolejności. Ktoś po Waszej stronie pilnuje całości, a decyzje da się obronić przed Radą, zarządem i kontrolą.
Cyfrowa zmiana w organizacji. Z doradcą, który tłumaczy między zarządem, IT i dostawcami.
Krogis to niezależne doradztwo ds. cyfryzacji Wojciecha Kroczaka: doradzam zarządom urzędów, spółek komunalnych i firm przy transformacji cyfrowej, od inwentaryzacji stanu obecnego, przez definicję oczekiwanych rezultatów, mapę drogową zmian i projektów, ocenę dostosowania gotowości do zmian, mitygację ryzyk, zaplanowanie standardów, strategii cyfryzacji, strategii adaptacji użytkowników po wsparcie przy rozmowach o potencjalnych rozwiązaniach i wdrożeniach. Zarząd odpowiada za cyfryzację i związane z nią zarządzanie zmianą. Tłumaczę strategię i potrzeby na wymagania i procedury organizacyjne, pomagam prowadzić rozmowy z dostawcami i wspieram organizację w drodze przez zmianę. Z reguły zaczynamy od inwentaryzacji systemów IT i organizacji jako takiej: 2–6 tygodni, poniżej progu zamówień publicznych.
- Odpowiadam w 2 dni robocze
- Pierwsza rozmowa 30 minut, bez kosztów
- Niezależnie od dostawców
- Sektor publiczny – JSTsystem klasy EZD, integracja systemów dziedzinowych, KSC, budżet przed Radą
- Spółki komunalneKSeF, e-Doręczenia, ERP, obieg dokumentów, elektroniczne archiwum, elektroniczne postępowania, e-teczki, podpis elektroniczny
- Bizneswdrożenia systemów IT, spotkania z dostawcami, elektroniczna obsługa posiedzeń zarządu, integracja systemów, optymalizacja procesów, agentowa AI
Co z tego macie.
Lepsze wyniki
Cyfryzacja służy celom organizacji, a ludzie przyjmują nowy sposób pracy, więc inwestycja zwraca się w codziennej pracy, a nie tylko w prezentacji.
Mniej raf i błędów
Omijacie niewłaściwe technologie i dostawców oraz pułapkę vendor lock-in. Wymagania spisane przed zakupem to mniej poprawek po uruchomieniu.
Koszt błędu. Doradca kosztuje zwykle mniej niż jedna źle wybrana technologia, jeden niewłaściwy dostawca albo jedna pułapka w umowie. Zobaczcie, jak prowadzę transformację cyfrową.
Kogo brakuje przy stole, gdy zjawia się wykonawca.
Dostawca przychodzi z ofertą, integrator z szablonem, dział IT z codziennym utrzymaniem systemów. W większości organizacji nikt nie ma w zakresie obowiązków czterech rzeczy.
- Tłumacza potrzebOrganizacja wie, jak pracuje, ale opisuje to językiem codziennej pracy: „tak robimy od lat”. Dostawca potrzebuje wymagań: scenariuszy, reguł i kryteriów odbioru. Ktoś musi je z Was wydobyć i spisać, inaczej do systemu trafia to, co mieści się w szablonie.
- Stałej rozmowy z wykonawcąSpisane wymagania trzeba sprawdzać w trakcie, a nie na końcu: wygodę pracy, przebieg procesów, integracje, szybkość działania i wolumeny danych. Bez tego organizacja dowiaduje się o problemach przy odbiorze albo po uruchomieniu, kiedy poprawki kosztują najwięcej.
- Punktu odniesieniaDzisiejszy sposób pracy jest znany i dopasowany do ludzi, mimo swoich wad. Bez zmierzenia, jak jest dziś (liczba kroków, czas operacji, wolumeny), trudno ustalić, czy po zmianie jest lepiej.
- Strategicznego zabezpieczenia ciągłościZamawiający zwykle o to nie pytają, a dostawcy sami nie podają, więc wychodzi dopiero po wdrożeniu: uzależnienie od jednego producenta (vendor lock-in), czas odpowiedzi i szybkość działania, całkowity koszt posiadania, możliwość zmiany dostawcy i doświadczenie użytkownika (UX). Ktoś musi o to zapytać przed startem.
Sprawdźcie sami. Czy potraficie opisać dostawcy, co w nowym systemie ma działać tak dobrze jak dziś, w sposób, który da się sprawdzić? Kto po Waszej stronie powie „to nie jest to, czego potrzebujemy” i uzasadni to w języku wymagań? Kto sprawdzi, że system poradzi sobie z Waszym wolumenem danych, zanim zrobią to użytkownicy? Kto zapyta dostawcę o czas odpowiedzi, całkowity koszt posiadania i możliwość zmiany dostawcy, zanim podpiszecie umowę? Jeśli odpowiedź brzmi „nie wiemy”, to właśnie ta rola. Zaczynamy od inwentaryzacji, bo daje punkt odniesienia, a potem przechodzimy do wymagań i nadzoru nad ich realizacją.
Przez ponad 20 lat tłumaczyłem cele interesariuszy na język realizacji projektów.
Przez dwie dekady stałem po stronie dostawcy i odpowiadałem za odczytanie tego, czego biznes naprawdę potrzebuje — nawet wtedy, gdy sam nie potrafił tego jasno wyartykułować. Dziś tę samą kompetencję wynajmuję zarządom, stojąc po drugiej stronie stołu: po stronie zamawiającego.
- ~20 lat
- doświadczenia w wymaganiach i wdrożeniach
- 2008–2026
- ciągła relacja z JST
- 16
- dokumentów i narzędzi po inwentaryzacji
Zarząd i IT mają czasem różne perspektywy na te same sprawy. Ja tłumaczę je między sobą, żeby działania obu stron służyły wspólnym celom organizacji.
To dotyczy inwentaryzacji, zakupów i tłumaczenia ryzyka na język decyzji — nie samego bezpieczeństwa. Dział IT zwykle ma tę wiedzę; ja pomagam ją przełożyć na decyzję zarządu, i odwrotnie.
Pięć poziomów odpowiedzialności. Rozpoczynamy od wąskiego zakresu, który rozszerzamy wraz ze wzrostem zaufania.
Ta sama sekwencja zadziałała przy digitalizacji JST i przedsiębiorstw użyteczności publicznej. Wąski, konkretny zakres na start, rozszerzany na kolejne procesy w miarę wzrostu zaufania.
Inwentaryzacja systemów i procesów IT
Rejestr aplikacji z właścicielem, umową, licencją, kosztem i końcem wsparcia. Mapa procesów wspieranych i niewspieranych, mapa integracji i ręcznych przepisań. Rejestr ryzyk: pojedyncze punkty awarii, uzależnienie od dostawcy, luki wobec KRI, NIS 2, e-Doręczeń i KSeF. Jedna strona dla zarządu.
KSC / NIS 2 obowiązki i kary dla organizacji i zarządu
Z inwentaryzacji: rejestr systemów i rejestr ryzyk, od których zaczyna się zarządzanie ryzykiem wymagane przez ustawę. Nie da się chronić czegoś, czego nie ma na liście.
Kontrola RIO, NIK, audyt w każdej chwili
Z inwentaryzacji: udokumentowana kategoryzacja A/B/C/D i uzasadnienie każdej decyzji zakupowej, gotowe do pokazania kontrolującym.
Strategia cyfryzacji i architektura docelowa
Warstwy rejestrów, procesów i integracji. Standardy przyjmowane przez jednostkę: struktura organizacyjna na potrzeby modelu uprawnień, standardy interfejsu, rola grup danych w architekturze, standardy modelowania procesów, 3-letnia mapa drogowa realizująca ustalone cele, wytyczne dla zakupów IT (np. udokumentowane API) oraz strukturyzacja elementów budżetu do oszacowania, uwzględniających inwestycje i utrzymanie (całkowite koszty posiadania), z uwzględnieniem obowiązujących regulacji (KSC, NIS 2, EZD).
Budżet na przyszły rok projekt powstaje jesienią
Z inwentaryzacji wynika, co mamy, czego nie mamy i co musimy naprawić, a także całkowite koszty posiadania: inwestycje jednorazowe oraz niezbędne koszty utrzymania. To projekt wydatków, którego oczekują Rada i skarbnik, aby móc planować przyszłe budżety.
KSeF, EZD, workflow, FK, e-teczka to wymaga zintegrowanego procesu
Z inwentaryzacji: macierz integracji z systemem finansowo-księgowym i lista systemów, które muszą wymieniać z nim dane.
Zarządzanie zmianą
Zmiana musi pasować do kultury organizacji i do tempa ludzi, którzy ją przejdą. Rozpoznaję kulturę organizacyjną, specyfikę użytkowników i systemy, na których dziś pracują, a na tej podstawie przygotowuję strategię adaptacji: kto, w jakim tempie, z jakim wsparciem i w jakiej kolejności przechodzi na nowy sposób pracy.
Inaczej wygląda to dla wydziału obsługującego mieszkańców, inaczej dla księgowości czy działu technicznego. Plan komunikacji, szkolenia i mierniki dopasowuję do każdej z tych grup, a nie do jednego, przeciętnego użytkownika. To samo dotyczy narzędzi AI: ich przyjęcie zależy od zaufania ludzi i od jasności, kto za co odpowiada.
Tempo, na które organizacja nie jest gotowa opór i przeciążenie ludzi
Z rozpoznania: mapa grup użytkowników, ich dotychczasowych systemów i nawyków, z podziałem na tych, którzy przejdą szybko, i tych, którzy potrzebują więcej czasu i wsparcia. Jedno szkolenie dla wszystkich rzadko wystarcza.
Specyfikacja wymagań pod postępowanie
Wywiady, mapy procesów, model danych, pola, widoki, powiadomienia, integracje i scenariusze testowe spisane przed ogłoszeniem postępowania. Plus przygotowanie do rozmów z dostawcami: pytania do zadania, matryca zakupowa i udział w spotkaniach jako przedstawiciel zamawiającego. Jednak przede wszystkim odpowiedź na pytanie o kryterium sukcesu wdrożenia, czyli po co to robimy i jakich rezultatów się spodziewamy.
System klasy EZD zapowiadany obowiązek, termin przesunięty najwcześniej na 2029 r.
Z inwentaryzacji: mapa obiegu dokumentów i integracji, wymagania do migracji, klauzule do umowy. Bez tego migracja powtarza błędy starego obiegu w nowym systemie. Podział dostępnych i możliwych funkcji pomiędzy systemy, na przykład który system ma realizować hurtową wysyłkę korespondencji przez e-Doręczenia.
Doradca ds. cyfryzacji
Miesięczne spotkanie z sekretarzem albo prezesem i kierownikiem IT, miesięczny raport operacyjno-ryzykowy, kwartalny komitet cyfryzacji, kwartalny przegląd ryzyk i umów krytycznych, obowiązkowa opinia przed większym zakupem.
Zakres: ład IT i decyzje, żywy rejestr systemów, analiza i optymalizacja procesów, zakupy i ryzyko uzależnienia od dostawcy, tłumaczenie i opiniowanie ryzyka między zarządem a działem IT, portfel projektów.
Pierwsze 90 dni nowej współpracy: rozpoznanie i pilne „czerwone flagi”, uruchomienie rejestrów i przeglądu umów, raport dla zarządu z roadmapą na 12–24 miesiące.
Każdy z tych obowiązków zaczyna się od tego samego pytania: co właściwie mamy?
Inwentaryzacja nie jest osobnym projektem obok wyboru systemu klasy EZD, KSeF czy KSC. Jest pierwszym krokiem każdego z nich, wykonanym raz, zamiast cztery razy po kawałku.
W każdym zakresie ta sama droga: od chaosu informacji do jednej decyzji, którą da się obronić.
- RozpoznanieWywiady, przegląd dokumentów i systemów, pierwszy obraz sytuacji bez założeń z góry.
- Wspólny obrazJedna spójna mapa procesów, kosztów, ryzyk i zależności — czytelna dla zarządu i dla IT.
- Warianty decyzjiRealne opcje z konsekwencjami, kosztem i ryzykiem każdej z nich, bez faworyzowania dostawcy.
- Nadzór realizacjiObecność po stronie zamawiającego przy wyborze, wdrożeniu i odbiorze — nie tylko na etapie koncepcji.
- Rozliczenie efektuSprawdzenie, czy decyzja przyniosła zakładany efekt — i przygotowanie na kolejny etap.
Po 2–6 tygodniach Zarząd dostaje cztery zestawy dokumentów, nie raport do szuflady.
Przygotowane od zera dla Waszej jednostki, w formacie edytowalnym, z bezterminową licencją. Razem 16 dokumentów i narzędzi, które stanowią fundament transformacji cyfrowej i realizacji długoterminowej strategii IT — w tym prezentacja i sesja dla Zarządu, wliczone w cenę.
Fundament · inwentaryzacja2–6 tygodni · 16 dokumentów i narzędzi
Wiedza o stanie obecnym 4 dokumenty
Jedna strona dla Zarządu, raport z inwentaryzacji do przedstawienia Zarządowi, RIO i NIK, arkusz z 35 atrybutami na system i macierz integracji z systemami centralnymi. Wiedza o stanie obecnym „AS IS” jest niezbędna do wyznaczenia stanu „TO BE”.
Strategia i standardy na przyszłość 4 dokumenty
Strategia cyfryzacji na 10 lat, katalog standardów technicznych, 20 wzorcowych klauzul umownych do SWZ i polityka odpowiedzialnego wykorzystania AI.
Narzędzia zarządcze na kolejne projekty 5 narzędzi
Karta inicjatywy cyfrowej, karta oceny architektonicznej, metodyka inwentaryzacji do powtarzania własnymi siłami, rejestr 20 ryzyk z heatmapą i plan zarządzania zmianą.
Komunikacja i decyzja Zarządu 3 pozycje
Diagramy architektury, słownik około 150 pojęć i skrótów oraz prezentacja 12–15 slajdów z sesją 60–90 minut dla Zarządu, wliczoną w cenę. W prezentacji: zidentyfikowane ryzyka i sposób ich mitygacji, w tym ryzyka osobiste członków zarządu.
Sektor publiczny – JST
System klasy EZD: zapowiadany obowiązek, termin przesunięty najwcześniej na 2029 r. Zanim wybierzecie drogę, sprawdźcie, co już macie.
Sekretarz i skarbnik nie muszą znać architektury IT. Potrzebują rejestru systemów i umów, ryzyk KSC/NIS 2 i jednej strony, którą da się położyć przed Zarządem i Radą.
- Pomoc przy wyborze systemu klasy EZDMapa obiegu dokumentów i integracji, zanim padnie decyzja o drodze migracji.
- Wsparcie przy realizacji projektu EZDRozmowy z dostawcami, rozmowy o integracji i wsparcie przy organizacji szkoleń.
- Umowy z integracją z CRU JSFPEZD widziane przez pryzmat innych projektów: przygotowanie i tworzenie umów wraz z integracją z CRU JSFP.
- Faktury z KSeF i ich obiegPobieranie faktur z KSeF, akceptacja merytoryczna, weryfikacja formalno-rachunkowa i przepisywanie faktur do systemu FK.
- Planowanie kolejnych projektówRekrutacje i nabory, konsultacje społeczne, elektroniczna obsługa posiedzeń zarządu, planowanie, akceptacja i rozliczanie delegacji.
- KSC / NIS 2Rejestr systemów i ryzyk, od którego zaczyna się zarządzanie ryzykiem wymagane przez ustawę.
- Budżet do obrony przed RadąPodział wydatków IT na obowiązek regulacyjny i inwestycję, z kosztem zaniechania.
Spółki komunalne
Obieg dokumentów (KSeF), e-Doręczenia, podpisy cyfrowe, elektroniczne archiwum postępowań, wymiana ERP. Warto to ubrać w spójną strategię.
Prezes MPEC, wodociągów czy spółki komunikacyjnej dostaje jedną rekomendację od własnego działu. Druga, niezależna opinia przed podpisem: co zintegruje się z systemem finansowo-księgowym i ile naprawdę kosztuje w pięć lat.
- KSeF i obieg fakturMacierz integracji z systemem FK zamiast kolejnej wyspy aplikacyjnej.
- Integracja z FK i ERPWymóg integracji opisany w specyfikacji od pierwszego dnia, nie aneksem po podpisie.
- e-teczka i kolejne modułyKategorie A/B/C/D i kolejność wdrożeń, żeby każdy moduł wpinał się w to, co jest.
- Zarządzanie korespondencją (EZD)Obieg korespondencji w systemie klasy EZD.
- Podpis elektronicznyDobór właściwych typów podpisów elektronicznych do różnych zastosowań, żeby wyeliminować dokumenty papierowe.
- Integracja z e-DoręczeniamiWysyłka i odbiór pism przez e-Doręczenia bez przepisywania między systemami.
- Korespondencja wielokanałowaStworzenie i obsługa wielokanałowego przyjmowania korespondencji oraz jej hurtowej wysyłki.
Biznes
Macie projekt do przeprowadzenia, a Wasze IT ma pełne ręce roboty z utrzymaniem. Przyda się ktoś po Waszej stronie.
Wybór i wdrożenie nowego ERP, obsługa reklamacji, procesowy CRM, obieg dokumentów kosztowych pod KSeF, zarządzanie umowami, onboarding i offboarding pracowników: spisuję wymagania z zarządem, rozmawiam z Waszym IT i z dostawcami, porównuję oferty (w spółkach-córkach według purchasing guidelines centrali), nadzoruję realizację projektu i towarzyszącą mu zmianę organizacyjną. Koncepcję dostajecie po jednej rozmowie, w ok. 2 dni.
- 15 minut rozmowy, koncepcja w 2 dniZbieranie szczegółowych wymagań i pisanie specyfikacji bywa żmudne, a ludzie nie zawsze widzą, dokąd to zmierza. Zanim to się zacznie, potrzebny jest wizualny szkic tego, co zarząd ma na myśli — żeby ocenić kierunek, zanim ktokolwiek napisze pierwszą stronę dokumentacji.
- Oferty porównane według wytycznych centraliMatryca kryteriów: co ważne, co mniej, kto ma, kto nie, jak odpowiedział, moja rekomendacja. Decyzję podejmujecie Wy — tę administracyjną robotę, na którą IT nie ma czasu, a Zarząd nie ma etatu, robię ja, jako koszt samego projektu.
- Reprezentacja zarządu we wdrożeniuZarząd wraca do tematu tylko wtedy, gdy trzeba podjąć decyzję.
- Duży projekt centrali, np. wspólny ERPSpotkania z dostawcami, rozmowy o integracji i skondensowane podsumowania dla Zarządu i IT do komunikacji z centralą — żeby Zarząd wracał do tematu tylko przy realnej decyzji.
Relacje trwające od 8 do 18 lat, prowadzone przez kolejne fale regulacyjne.
KSeF, e-Doręczenia, e-Archiwum, NIS 2, platformy aplikacyjne, standardy modelowania procesów, procesy kadrowe i rekrutacyjne, procesy finansowe, procesy związane z obsługą klientów, budowa całościowych systemów aplikacyjnych integrujących się z systemami klasy ERP, e-commerce, marketplace B2B. Te same problemy w czterech światach: urzędu, spółki komunalnej, portu i korporacji przemysłowej. Różne perspektywy generują ogromny bagaż doświadczeń doradczych.
- 2008–2026Jednostki samorządu terytorialnego
18 lat pracy z JST nad budową strategii i architektury jednolitej platformy wymiany informacji tworzącej faktyczny e-urząd. Zaprojektowanych i wdrożonych ponad 40 modułów, w tym: EZD, e-archiwum, e-zarząd, e-rada, e-nabory, e-rekrutacje, konsultacje społeczne, e-delegacje, e-szkolenia, obsługa radnych, 12 rejestrów publicznych i dwa portale internetowe.
- 2019–2026Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej: ciepłownie, wodociągi, komunikacja miejska
Opracowanie, wdrożenie i uruchomienie platformy pracy grupowej i zarządzania procesami biznesowymi, obejmującej m.in.: elektroniczne archiwum postępowań, elektroniczny obieg dokumentów kosztowych, e-teczki pracownicze, zarządzanie korespondencją i asystę prawną.
- 2017–2026Przemysłowa spółka-córka zagranicznego koncernu
Opracowanie koncepcji i wdrożenie całościowego rozwiązania typu procure-to-pay dla międzynarodowej korporacji przemysłowej działającej w Polsce. Rola lidera zarządzania zmianą wobec zarządu, CFO oraz głównej księgowej. Dziewiąty rok rozwoju systemu typu BPM (business process management). Kolejne rozbudowy obejmowały procesy takie jak reklamacje, umowy i aneksy, wydawanie próbek, niezgodności magazynowe, zarządzanie jakością, pełnomocnictwa, wnioski o zaopiniowanie zmian, zarządzanie korespondencją w integracji z e-Doręczeniami oraz obsługę płatności i paczek bankowych w integracji z systemem bankowym.
- 2018–2026Terminal kontenerowy
System CRM na platformie procesowej dla działu obsługi klienta i działu handlowego: kontakty, zapytania ze strony internetowej, kalkulacja i przygotowanie ofert, reklamacje — w użyciu do dziś. Identyfikacja celów, analiza wymagań i opracowanie koncepcji systemu zarządzania relacjami z interesariuszami.
- 2006–2013Polski holding spółek produkcyjnych
Opracowanie koncepcji i celów oraz wdrożenie platformy pracy grupowej dla 800 użytkowników. Opracowanie wymagań i celów, analiza biznesowa i procesowa oraz wdrożenie procesowego systemu CRM łączącego dane wszystkich spółek w grupie.
I wiele innych, w tym instytuty naukowe, spółdzielcze kasy oszczędnościowo-kredytowe, urzędy miast, przedsiębiorstwa elektromontażowe, zakłady energetyczne, deweloperzy mieszkaniowi i ogólnopolskie radio.
Chcesz dowiedzieć się więcej o moich doświadczeniach? Pełne résumé na stronie O mnie
Po stronie zamawiającego. Językiem zarządu, nie żargonem technologicznym.
- Doświadczenie zarządcze i technologiczne
- Ponad 20 lat prowadzenia analiz, identyfikacji wymagań, wdrożeń i relacji serwisowych bezpośrednio z zarządami, dyrektorami finansowymi i dyrektorami IT.
- Znajomość realiów JST, spółek komunalnych oraz biznesu
- Praca z JST, wodociągami, ciepłowniami, zakładami komunikacji miejskiej, energetyką, firmami produkcyjnymi, terminalami kontenerowymi, firmami logistycznymi, deweloperami mieszkaniowymi, bankami i firmami ubezpieczeniowymi.
- Przełożenie celów biznesowych na technologię, ryzyko i finalne decyzje
- Rejestry ryzyk, trzyletnie roadmapy inwestycyjne i dokumentacja wymagań, na podstawie której odbierane są kontrakty i rejestry publiczne. Realne wsparcie w procesie podejmowania decyzji.
- Wsparcie zarządów w procesie decyzyjnymRozumiem cele i obawy stawiane przed zarządem i prowadzę go przez temat cyfryzacji tak, by mógł sensownie rozmawiać z własnym IT — nie tylko przyjmować gotowe rekomendacje.
- Przedstawiciel zamawiającego wobec dostawcówPrzygotowuję pytania do dostawców, matrycę zakupową do porównania ofert i kryteria interoperacyjności do świadomej decyzji — i do audytu, który przyjdzie później.
- Prototypowanie intencji: 15 minut, ~2 dni koncepcjaZarząd potrafi opisać problem w kwadrans, ale nie ma czasu spisywać wymagań. Ja mam — i wracam z koncepcją albo prototypem, zanim projekt zdąży wygenerować pierwszy koszt.
- Reprezentant zarządu w zespole wdrożeniowymGdy projekt ruszy, pilnuję zgodności z pierwotną intencją na bieżących spotkaniach — zarząd wraca do tematu tylko wtedy, gdy naprawdę trzeba podjąć decyzję.
- Planowanie AI w organizacjiAI nie pyta o zgodę – wywraca znane nam modele biznesowe do góry nogami. Dziś każda firma staje się firmą technologiczną, niezależnie od branży. Sprzedaż, marketing, operacje, obsługa klienta czy rutynowa praca przy komputerze: za kilka lat lwia część tych zadań będzie w rękach sztucznej inteligencji. Przystosowanie się do tej zmiany to już nie ambicja ani trend. To jedyny sposób, by pozostać w grze.
Cztery zasady, na których opiera się każda współpraca.
Spisane wprost, bo o to pytają sekretarze, prezesi i kierownicy IT, zanim zgodzą się wpuścić kogoś z zewnątrz do swoich systemów.
- Niezależność od dostawcówNie sprzedaję systemów, licencji ani wdrożeń i nie biorę prowizji od żadnego dostawcy. Rekomendacja może brzmieć „nie kupujcie” albo „zostańcie przy tym, co macie”.
- PoufnośćUmowa o poufności przed pierwszym dokumentem. Informacje o Waszych systemach, umowach i kosztach nie trafiają do innych klientów ani do opisów przypadków bez Waszej zgody.
- Własność produktówRejestry, mapy, standardy i klauzule są Wasze, w formacie edytowalnym i bezterminowo. Da się je prowadzić dalej samodzielnie albo z innym doradcą.
- Dane osoboweInwentaryzacja dotyczy systemów, umów i procesów, nie danych mieszkańców ani klientów. Do baz danych nie zaglądam; jeśli wgląd jest niezbędny, tylko na Waszym sprzęcie i na podstawie upoważnienia.
Zanim napiszesz: odpowiedzi na to, o co pyta się najczęściej.
Ile kosztuje inwentaryzacja systemów IT dla urzędu albo spółki?
Cena zależy od liczby systemów i wydziałów. Praca trwa 2–6 tygodni, z pełnym kompletem dokumentów strategicznych na wyjściu. Wartość zamówienia mieści się poniżej progu, od którego ustawa wymaga postępowania, więc zamówienie nie wymaga postępowania w trybie ustawy o zamówieniach publicznych. Dokładną wycenę przesyłam po krótkiej rozmowie o skali organizacji.
Mamy termin na wdrożenie. Czy inwentaryzacja go nie opóźni?
Nie. Trwa 2–6 tygodni i kończy się wymaganiami, klauzulami umownymi i macierzą integracji, czyli tym, co i tak trzeba przygotować przed postępowaniem. Zwykle skraca przygotowanie postępowania, bo zastępuje zbieranie ofert od dostawców jako punkt wyjścia.
Mamy własny dział IT. Po co nam zewnętrzny doradca?
Dział IT ocenia rozwiązania technicznie. Zarząd potrzebuje kogoś, kto oceni je z jego perspektywy — ryzyko, koszt całkowity, zgodność regulacyjna, interes organizacji w rozmowie z dostawcą — niezależnie od rekomendacji IT, nie zamiast niej. To druga, niezależna opinia, nie konkurencja dla własnego zespołu.
Czym różni się doradca ds. cyfryzacji od fractional CIO?
To ta sama rola, którą międzynarodowo nazywa się „fractional CIO” — u nas po prostu nazwana po polsku. Różnica jest w granicy: Krogis nie przejmuje działu IT ani jego budżetu i nie nadzoruje informatyków. Reprezentuje zarząd — tłumaczy jego intencje na wymagania, a działowi IT pomaga przełożyć swoje potrzeby na język, który zarząd zrozumie i zaakceptuje. To rola doradcza, tłumacząca i reprezentacyjna, nie zarządcza wobec zespołu technicznego.
Jak przygotować organizację do wdrożenia nowego systemu IT?
Zacznijcie od tego, co już macie: jakie systemy, dane, integracje i umowy nowy system ma zastąpić albo z czym ma współpracować. Wyznaczcie osobę po stronie organizacji, która decyduje o procesach, i ustalcie, po czym poznacie, że wdrożenie się udało. Wymagania opiszcie językiem procesów, a dopiero potem rozmawiajcie z dostawcami. Inwentaryzacja daje ten punkt startu w 2–6 tygodni.
Kiedy wymienić system, a kiedy go modernizować?
System, który dobrze wspiera proces i ma zapewnione wsparcie producenta, zwykle warto rozwijać. System bez wsparcia, z ręcznym przepisywaniem danych i rosnącym kosztem utrzymania jest kandydatem do wymiany. Porównujcie koszt całkowity w kilkuletnim horyzoncie, a nie tylko cenę nowej licencji, i policzcie, ile integracji i danych trzeba będzie przenieść. Kategoryzacja systemów z inwentaryzacji porządkuje tę decyzję dla całej organizacji naraz.
Czym różni się wdrożenie systemu od zmiany organizacji?
Wdrożenie kończy się odbiorem: system działa. Zmiana kończy się wtedy, gdy ludzie pracują nowym sposobem na co dzień. Pierwsze zamawia się u dostawcy, drugie wymaga rozpoznania kultury i użytkowników oraz planu adaptacji. Więcej: zarządzanie zmianą.
Czy warto wdrażać AI w urzędzie lub spółce?
Warto, jeśli jest konkretny cel, opisany proces i imienny właściciel decyzji. Zacznijcie od uporządkowania danych i procesów, od rejestru miejsc, w których AI już jest używane, oraz od zasad jego użycia. AI nie naprawi chaosu, tylko go przyspieszy. Obowiązki prawne zależą od sposobu użycia, więc warto je sprawdzić dla konkretnych zastosowań.
Porozmawiajmy o decyzji, zanim podejmie ją za was dostawca.
Napisz: wojciech.kroczak@krogis.pl
Zadzwoń: +48 516 401 658
- Odpowiadam w 2 dni robocze
- Pierwsza rozmowa 30 minut, bez kosztów
- Nie musisz nic przygotowywać